Het functioneringsgesprek dat de leider zelf nooit krijgt

Het is kwart voor acht 's avonds. Anne heeft haar laatste functioneringsgesprek net afgerond, het achtste deze week. Ze klapt haar laptop dicht, staart een moment naar het donker wordende raam, en beseft: niemand heeft de hele week gevraagd hoe het met háár gaat.

Dat is geen incident. Dat is de rol.

Zelfreflectie voor leiders is zeldzaam. Leiders zijn er heus toe in staat, maar hun rol kent geen ingebouwd moment waarop iemand naar hún onderstroom luistert. Ze beoordelen anderen en houden hun de spiegel voor, terwijl die spiegel zelden naar henzelf wordt gedraaid. En juist die blinde vlek bepaalt vaak meer van hun leiderschap dan welke competentie ook.

Wie beoordeelt de beoordelaar?

In de meeste organisaties is de feedbackstroom een eenrichtingsweg die omhoog dunner wordt. De medewerker krijgt een jaargesprek, een 360-graden-ronde en een ontwikkelplan. De teamleider krijgt datzelfde, maar een niveau hoger al minder scherp. En op directieniveau verdampt het bijna helemaal: hoe hoger je komt, hoe minder mensen je nog eerlijk durven te bevragen.

Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich laat zien hoe hardnekkig die blinde vlek is: hoewel 95% van de mensen dénkt zelfbewust te zijn, is slechts 10 tot 15% dat werkelijk (Eurich, 2018). Bij leiders wordt dat gat groter naarmate hun positie stijgt, precies omdat de correctie van buitenaf wegvalt. Ze horen wel wat ze willen horen, niet wat ze zouden moeten horen.

Doorwerken is niet altijd een talent

Deze week publiceerde MT/Sprout een artikel dat hier onverwacht scherp op aansluit: 'Waarom je niet kunt stoppen met werken (en wat je ouders daarmee te maken hebben)'. De kern, gebaseerd op onderzoek van Insead-hoogleraar Jennifer Petriglieri, is ontnuchterend. Doorwerken zonder dat iemand erom vraagt, is vaak een overlevingspatroon in plaats van een talent: een identiteit die je ooit als kind bouwde om je veilig, gezien of de moeite waard te voelen (Swiers, 2026).

Wat als kwaliteit oogt (die tomeloze inzet, dat altijd doorgaan) is soms een aangeleerd antwoord op een oude vraag die nooit hardop werd gesteld.

Voor een leider is dat een oncomfortabel inzicht. Want juist het altijd doorpakken en beschikbaar zijn wordt in leiderschap beloond. Het patroon dat je uitput, is hetzelfde patroon dat je promoveert. Zonder een moment van zelfreflectie blijft de vraag onbeantwoord: is dit een kracht die ik kies, of een overlevingsmechanisme dat mij leeft?

Waarom zelfreflectie voor leiders zo zeldzaam is

De leider krijgt het gesprek dat hij anderen geeft om een paar stille redenen zelf nooit. De rol vraagt om zekerheid, dus twijfel hardop delen voelt als zwakte en de onderstroom wordt weggewerkt in plaats van onderzocht. De structuur ontbreekt: er is een formulier voor de medewerker, maar geen agenda-item voor het verhaal van de leider zelf. En de omgeving spiegelt niet meer, omdat mensen hun eerlijkheid aan de macht aanpassen, vaak zonder het te merken.

Het gevolg is een leider die alles overziet, behalve zichzelf. En een organisatie die de belangrijkste onderstroom, die van degene die de koers bepaalt, nooit hoort.

Het verschil tussen een score en een verhaal

Dit los je niet op met méér meten. Een extra 360-graden-tool of een scherpere leiderschapsscan geeft taal en structuur, en dat is waardevol. Maar een score vertelt je wat er is, niet waarom het er is. Hij laat zien dat je hoog scoort op daadkracht; hij vertelt niet of die daadkracht een bewuste keuze is of een oude wond die nog steeds hard werkt.

Dat is precies de laag die een verhaal wél opent. Bij NarraTyx begint dat bij het persoonlijke verhaal van NarraTyx: een reflectie-instrument, geïnspireerd op narratieve denkkaders zoals de Hero's Journey, dat helpt verstaan zonder te oordelen. Het levert geen cijfer en geen ranking, maar ankers en spanningen, en de vragen die een leider zichzelf zelden stelt. De score is het begin; het verhaal maakt het af. Het is hetzelfde uitgangspunt waarmee leiderschapsontwikkeling begint bij je eigen verhaal: het gedrag dat je traint valt te herleiden tot het verhaal dat het verklaart.

Hoe organiseer je het gesprek dat de leider zelf nooit krijgt?

Je hoeft er geen nieuw beoordelingssysteem voor op te tuigen. Wat een leider nodig heeft, is echte luistering: een plek waar de onderstroom hardop mag, zonder dat er meteen een evaluatie aan hangt. Een paar vragen openen dat gesprek verrassend snel. Welk patroon in mijn leiderschap krijg ik de meeste complimenten voor, en waar komt het vandaan? Wanneer werkte ik het hardst zonder dat iemand erom vroeg, en wat probeerde ik toen te bewijzen? En wat zou mijn team eerlijk tegen mij zeggen als dat geen gevolgen had?

Wie deze vragen serieus neemt, ontdekt vaak dat leiderschapsontwikkeling minder met een nieuwe vaardigheid te maken heeft dan met het verstaan van wat je bij verandering onderdrukt en altijd terugkomt. De leider die zijn eigen verhaal kent, hoeft het niet langer onbewust op zijn team te projecteren.

Anne zette de volgende week iets kleins in gang. Geen nieuw formulier, geen extra scan. Ze vroeg haar coach één ding: "stel mij deze keer de vragen die ik anderen stel." Het gesprek dat volgde, was het eerste in jaren dat over háár ging.

En jij? Wanneer kreeg jij voor het laatst het functioneringsgesprek dat je iedereen om je heen wél geeft?

Wil je ervaren hoe dat gesprek klinkt als het bij jouw eigen verhaal begint? Een NarraTyx-proefgesprek is een goede plek om te beginnen.

Veelgestelde vragen

Wat is zelfreflectie voor leiders precies?Zelfreflectie voor leiders is het bewust onderzoeken van je eigen drijfveren, patronen en onderstroom, bedoeld om te verstaan in plaats van te beoordelen. Waar een leider anderen feedback geeft, kijkt zelfreflectie naar het verhaal achter het eigen leiderschapsgedrag: waarom je doet wat je doet, en of dat een keuze is of een aangeleerd patroon.

Waarom krijgen leiders zelf zelden een functioneringsgesprek?Omdat feedback in organisaties vooral omhoog dunner wordt: hoe hoger de positie, hoe minder mensen eerlijk durven te zijn. De rol vraagt bovendien om zekerheid, er ontbreekt een structuur voor het verhaal van de leider zelf, en de omgeving past haar eerlijkheid aan de macht aan.

Is doorwerken zonder pauze een sterke leiderschapseigenschap?Niet per definitie. Onderzoek van Insead (via MT/Sprout, 2026) laat zien dat onophoudelijk doorwerken vaak een overlevingspatroon uit je levensverhaal is in plaats van een talent. Voor leiders is dat riskant, omdat juist dit gedrag wordt beloond, waardoor een uitputtend patroon onbedoeld wordt versterkt in plaats van onderzocht.

Vervangt een verhaal een leiderschapsassessment?Nee. Een assessment of 360-graden-scan geeft waardevolle taal en structuur; het verhaal voegt de laag toe die een score niet levert: het waarom achter het gedrag. NarraTyx is een reflectie-instrument dat bestaande instrumenten verdiept in plaats van vervangt: de score is het begin, het verhaal maakt het af.

Bronnen

• Eurich, T. (2018). What self-awareness really is (and how to cultivate it). Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it
• Swiers, K. (2026, 20 juli). Waarom je niet kunt stoppen met werken (en wat je ouders daarmee te maken hebben). MT/Sprout. https://mtsprout.nl/werk-leven/waarom-je-niet-kunt-stoppen-met-werken-en-wat-je-ouders-daarmee-te-maken-hebben