Waardengedreven leiderschap: sturen als waarden botsen
Waardengedreven leiderschap begint waar waarden botsen. Wat de casus Brummen leert over polarisatie op de werkvloer en het verhaal achter een standpunt.
In de gemeente Brummen werkten college, raad en ambtenaren in 2024 en 2025 aan een opvanglocatie voor 350 asielzoekers, en lange tijd leek een ruime meerderheid daarachter te staan. Toen de landelijke stemming kantelde en de onrust in het dorp groeide, kwam de verdeeldheid het gemeentehuis binnen: ook binnen de ambtelijke organisatie ontstond verontwaardiging over de gang van zaken. Dezelfde medewerker die overdag aan het beleidsadvies schreef, werd 's avonds door een buurman of familielid aangesproken op het beleid van zijn werkgever.
Waardengedreven leiderschap is het vermogen om in zo'n situatie te sturen op wat er werkelijk speelt: niet op de standpunten die mensen innemen, maar op de waarden en ervaringen waar die standpunten uit voortkomen. Een leidinggevende die dat kan, hoeft tegenstellingen niet weg te poetsen. Hij zorgt ervoor dat collega's elkaar blijven zien als mensen met een verhaal in plaats van als voorstander of tegenstander.
Waarom is dit nu een leiderschapsvraag?
De casus Brummen werd deze maand beschreven door Universiteit Twente op Binnenlands Bestuur, en de kern ervan is breder dan asielbeleid of de publieke sector. Elke organisatie krijgt vroeg of laat een onderwerp binnen waarover de samenleving verdeeld is: een reorganisatie, een fusie, de inzet van AI, een klant waar niet iedereen voor wil werken. De auteurs beschrijven wat er dan gebeurt als tegenstellingen verharden. Collega's worden terughoudender om zich uit te spreken, zoeken bevestiging bij gelijkgestemden of trekken zich terug uit gesprekken, en in het uiterste geval komt de samenwerking tussen werkvloer, management en bestuur onder druk te staan.
Voor de leidinggevende is dat een dubbel verlies. De sfeer lijdt eronder, maar de kwaliteit van het werk ook: juist bij gevoelige vraagstukken heeft een organisatie de verschillende perspectieven nodig om tot een goede afweging te komen. Wie zwijgt uit zelfbescherming, neemt zijn kennis en zijn twijfels mee in dat zwijgen. Het advies dat daarna op tafel komt, is armer dan het had kunnen zijn.
Wat botst er eigenlijk als waarden botsen?
Het woord waardenconflict suggereert dat twee mensen tegenover elkaar staan met onverenigbare overtuigingen. Het waardenonderzoek van sociaal psycholoog Shalom Schwartz laat iets preciezers zien. Waarden als veiligheid, traditie, zelfstandigheid en zorg voor anderen komen in vrijwel ieder mens voor; ze verschillen per persoon vooral in rangorde en ze staan in een voorspelbare spanning tot elkaar. Wie sterk hecht aan veiligheid en behoud, ervaart wrijving met wie sterk hecht aan verandering en openheid, en andersom (Schwartz, 2012).
Dat inzicht verandert de blik op een verhit gesprek. De collega die zich zorgen maakt over de opvanglocatie is niet per definitie hardvochtig; hij geeft mogelijk voorrang aan veiligheid en aan de leefbaarheid van zijn straat. De collega die voor opvang pleit is niet naïef; zij geeft voorrang aan zorg voor mensen in nood. Beiden putten uit waarden die de ander óók kent, alleen in een andere volgorde. Een standpunt is de buitenkant. De waarde eronder is de plek waar het gesprek mogelijk wordt.
Waarom een gedragscode het gesprek niet vervangt
De reflex van veel organisaties bij spanning is een afspraak op papier: een gedragscode, een richtlijn over politieke uitingen, een protocol voor gevoelige dossiers. Zulke kaders hebben hun waarde, want ze markeren de grens tussen persoonlijke opvatting en professionele rol. Een ambtenaar kan privé anders denken over een besluit en er tegelijk professioneel aan bijdragen; de onderzoekers van Universiteit Twente noemen dat rolonderscheid uitdrukkelijk als houvast.
Maar een kader beantwoordt niet de vraag die er onder collega's werkelijk toe doet: begrijp jij waarom dit voor mij zwaar weegt? Die vraag wordt alleen beantwoord in een gesprek waarin iemand zijn verhaal kan vertellen. Wie hoort dat de zorgen van zijn collega teruggaan op wat er in diens eigen buurt gebeurde, hoeft het niet met hem eens te worden om hem te blijven vertrouwen. Erkenning van het verhaal is iets anders dan instemming met het standpunt, en precies dat onderscheid houdt een team werkbaar.
Hoe verstaat een leider wat er onder een standpunt ligt?
Hier wordt waardengedreven leiderschap concreet werk, en het begint dichtbij: bij de leidinggevende zelf. Wie zijn eigen waarden en zijn eigen gevoeligheden niet kent, hoort in een verhit overleg vooral de bedreiging van zijn eigen positie. Daarom schreven we eerder dat leiderschapsontwikkeling begint bij je eigen verhaal: pas wie weet waar zijn eigen oordeel vandaan komt, kan het even opzij zetten om een ander te verstaan.
Daarna vraagt het om een ander soort vragen in het teamoverleg. Niet "wat vind je ervan", want die vraag levert standpunten op en standpunten verharden. Wel: "wat heb jij meegemaakt waardoor dit onderwerp voor jou gewicht heeft?" Een medewerker die vertelt over de avond waarop hij bij de sportclub werd aangesproken op zijn werk, geeft zijn collega's iets dat een stelling nooit geeft: een ervaring om je in te verplaatsen. In de praktijk van waardensessies zien we telkens hetzelfde gebeuren. Zodra ervaringen op tafel liggen, zakt de spanning, omdat mensen ontdekken dat achter tegengestelde standpunten vaak gedeelde waarden liggen: bijna iedereen blijkt zich zorgen te maken over dezelfde gemeenschap.
Wie die gedeelde laag zichtbaar maakt, kan er vervolgens op bouwen. Een team dat weet welke waarden het deelt, kan een besluit uitvoeren waar niet iedereen het mee eens is, omdat een verbindend verhaal meer draagkracht heeft dan een compromis. Dat verhaal ontstaat niet vanzelf; het vraagt om een leider die het gesprek organiseert voordat de kampen zich hebben gevormd.
Wat kun je deze week al doen?
Let op de signalen die de onderzoekers noemen: gesprekken die persoonlijker worden, vaste kampen die zich aftekenen, collega's die onderwerpen of elkaar gaan mijden. Dat zijn geen sfeerkwesties maar vroege aanwijzingen dat de onderstroom van je team aan het verschuiven is.
En organiseer het gesprek terwijl het nog kan. Kies het beladen onderwerp niet als eerste oefening; begin bij de waarden zelf. Vraag in je volgende overleg eens niet naar meningen maar naar de ervaring achter iemands inzet voor dit werk. De leidinggevende die de verhalen van zijn mensen kent voordat het spannend wordt, heeft iets opgebouwd waar geen gedragscode tegenop kan.
Welke waarde van jouw meest kritische collega ken je eigenlijk nog niet? Dat gesprek is een goed begin.
Veelgestelde vragen
Waardengedreven leiderschap is leidinggeven vanuit inzicht in de waarden die onder gedrag en standpunten liggen, bij jezelf en bij je mensen. In plaats van te sturen op meningen of op gedragsregels, maakt een waardengedreven leider zichtbaar welke drijfveren een standpunt dragen, zodat collega's elkaar kunnen blijven verstaan, ook als ze het oneens zijn.
Begin voordat de kampen zich vormen. Vraag niet naar standpunten maar naar de ervaring die een onderwerp voor iemand gewicht geeft, en benoem de waarden die achter tegengestelde standpunten schuilgaan. Erkenning van iemands verhaal is iets anders dan instemming met zijn standpunt; dat onderscheid houdt de samenwerking werkbaar.
Nee. Het doel van een waardengesprek is niet consensus maar begrip. Onderzoek naar polarisatie op de werkvloer laat zien dat verschillende perspectieven de kwaliteit van besluiten juist verhogen, zolang inhoudelijke verschillen niet ontaarden in persoonlijke tegenstellingen en wantrouwen.
Waarden zijn abstract totdat iemand vertelt waar ze vandaan komen. Een verhaal over een concrete ervaring maakt invoelbaar waarom een waarde voor iemand zwaar weegt, en geeft collega's iets om zich in te verplaatsen. Daarom werkt NarraTyx met het persoonlijke verhaal als startpunt van elk waardengesprek.
Bronnen
- Universiteit Twente | Deeltijdonderwijs (2026). Als de discussie over een azc het gemeentehuis binnenkomt. Binnenlands Bestuur, 17 augustus 2026. https://www.binnenlandsbestuur.nl/carriere/universiteit-twente-or-deeltijdonderwijs/als-de-discussie-over-een-azc-het-gemeentehuis-binnenkomt
- Schwartz, S. H. (2012). An overview of the Schwartz theory of basic values. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). https://doi.org/10.9707/2307-0919.1116
