Wat je bij verandering onderdrukt, komt altijd terug

Zes weken na de start van een groot verandertraject bij een snelgroeiend biotechbedrijf zag niemand aan de directietafel het aankomen: het betrokkenheidscijfer was met 40 procent gedaald en het personeelsverloop was verdubbeld. Executive coach en onderzoeker Jenny Fernandez beschrijft deze casus in Harvard Business Review (maart 2026). De leidinggevenden hadden de roadmap, het budget en de communicatiekalender op orde. Wat zich onder de oppervlakte afspeelde, zagen ze pas toen de cijfers er al over spraken.

Fernandez verwijst naar onderzoek van McKinsey dat al jaren hetzelfde patroon laat zien: ongeveer 70 procent van de verandertrajecten haalt het beoogde resultaat niet. De oorzaak zit zelden in een zwakke business case. Ze zit in het menselijk element: leidinggevenden die stilte in een overleg lezen als instemming, die aarzeling wegzetten als een lastige houding, die weerstand bestrijden als een tegenstander terwijl het een boodschap is die om erkenning vraagt. De energie waarmee een organisatie stuurt op structuur is doorgaans groter dan de aandacht die ze geeft aan wat mensen daadwerkelijk voelen en vrezen.

Joseph Campbell beschrijft in zijn beschouwing over psyche en symbool een patroon dat Carl Jung de schaduw noemde: het deel van onszelf dat we liever niet onder ogen zien, trekt zich terug naar binnen en meldt zich later opnieuw. Campbell trekt de lijn door naar de samenleving: wat een gemeenschap onderdrukt, keert terug als spanning, als conflict, in het uiterste geval als burgeroorlog. In een verandertraject werkt hetzelfde patroon. De rouw om het oude functiehuis, de onzekerheid over de eigen plek, de angst overbodig te worden: wanneer dat geen plek krijgt in het gesprek, verdwijnt het niet. Het verschijnt later, in verloopcijfers, in verzuim, in de stille afstand van mensen die formeel meedoen en innerlijk al zijn afgehaakt. De negentiende-eeuwse antropoloog Adolf Bastian ontdekte dat dit patroon zich wereldwijd herhaalt, in elke cultuur en elke tijd. Dat maakt het geen incident dat om een uitzondering vraagt. Het maakt het een vast onderdeel van ieder veranderproces, dat om herkenning vraagt.

In veel mythen bereikt de held aan het einde van zijn tocht een grot, diep onder de grond, waar een monster op hem wacht. Campbell laat zien dat dit dier uiteindelijk het eigen hart van de held blijkt: het gevoel dat onderweg is achtergelaten, verdrongen, vermeden. De reiziger die het monster verslaat, verliest de kracht die erin schuilt. De reiziger die het herkent, neemt het mee naar boven en komt sterker terug. Voor wie een verandertraject leidt, is weerstand dat monster. Wie weerstand bestrijdt als obstakel, verliest de informatie die erin zit. Wie weerstand aanspreekt als signaal, vindt precies de plek waar het traject nog om aandacht vraagt.

Wat dit morgen vraagt:

• Door in de eerste weken van een verandertraject net zoveel tijd te besteden aan vragen wat mensen dreigen te verliezen, als aan het communiceren van de nieuwe koers.
• Door stilte in een overleg te beschouwen als een uitnodiging om door te vragen: "wat denk je hier eigenlijk van?"
• Door leidinggevenden te trainen in het herkennen van hun eigen blinde vlek voor weerstand, met concrete casuïstiek uit hun eigen team.
• Door verloop- en verzuimcijfers tijdens een verandertraject wekelijks te bespreken als signaal over de onderstroom.
• Door ruimte te maken voor het gesprek over identiteit, "wie ben ik straks in deze nieuwe organisatie", naast het gesprek over proces en planning.
• Door medewerkers die twijfelen vanaf het begin te betrekken bij het ontwerp van de verandering.
• Door als leidinggevende zelf te laten zien wat het kost om iets los te laten, vóórdat je dat van anderen vraagt.

Leiders die de moed hebben om onder de bovenstroom van hun verandertraject te kijken, boeken een ander resultaat: medewerkers die betrokken blijven, minder onverwacht verloop, en een traject dat sneller landt omdat het minder weerstand hoeft te overwinnen. Die moed vraagt om een instrument dat de onderstroom bespreekbaar maakt, ruim voordat de cijfers het vertellen. NarraTyx biedt die structuur: een narratieve conversatie langs de fasen van de heldenreis, die het geleefde verhaal van medewerkers en teams omzet in sturingsinformatie voor leiders.

Wat zou zichtbaar worden in jouw organisatie als je vandaag vroeg wat mensen bij deze verandering dreigen te verliezen? En welk deel van het verhaal wacht nog om gehoord te worden, voordat het zich meldt als weerstand?

Bron: Jenny Fernandez, "When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail", Harvard Business Review, maart 2026.